ＭＣ＆Ｐは
「マーケティングコミュニケーション支援サービス」
を提供している会社です

NEWS

2025.7.7

「何を」より「誰が」とは？

「何をするのか？」より、それを「誰がするのか？」でほぼ仕事の成功・失敗は決まるという意味。
過去の新規事業、新市場開発(経基V-2)の失敗はまさにそれ。
現業のマーケティング戦略の重点施策も同じで、概ね「何を」は的を射たものですが「誰が」は発案者がベスト。しかしほとんどが経営トップかC代表で、どうしても部下や他の社員を当てることになります。ところが与えられた職務は本人のキャリアにならず、やってもやらなくても給料に響きません。
他の会社ならキャリアにも昇進、昇格にも繋がる職務ですが、"手に職"入社が大半の当社ではキャリアになる現場の仕事が第一。その上現場は忙しいので重点施策まで手が回りません。
ここは発案者が一つでも直接やる。その上で、ダメもとでも見込んだ社員の一点突破力により周辺展開をはかるのが経営風土にあったやり方かと。
また「何をいうのか？」も「誰がいうのか？」で値千金の重みは変わるもの。

2025.6.30

なぜ（問題や課題解決に向けての）計画が実行されないことが多いのか？

計画がよく考えられていないからです。
人は考えていることしか行動しない。(当たり前だが、考えていないことは行動しない)
人が考えるのは言葉によってである。だから言葉は大事。言葉が大事。
多少の遠回りや回り道をしても、よくよく考えることで、行動目的が潜在意識に刷り込まれると、課題や問題解決に向けてひとりでに頭も体も動くようになる。

2025.6.23

定時株主総会および取締役会において役員人事を決定いたしました。
＊代表取締役副社長 田中美一 は任期満了につき退任

2025.6.16

「勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けなし」 とは？

コンペの負けを減らすために、負けるべくして負けた事例を分別した「コンペセオリー集」のタイトルです。
幕末の平戸藩の藩主、松浦静山の言葉ですが、プロ野球の野村監督の座右の銘として有名になりました。松浦静山は剣術家でもあったので、同じ勝負の世界に身をおいていた野村監督が共感しての引用だったのでしょう。
要するに"勝ちは偶然、負けは必然"。
勝ちには思わぬ勝ち方や、なぜ勝ったのかがわからない勝ち方もあるが、負けはなぜ負けたか原因がはっきりしている。二度と同じ目に遭いたくないと思うなら、失敗に学ぶべきではないか。
組織にとって「経験」とは資源です。このように経験を積む、与えることによって経験（による学習）が人に成長の機会をつくり出すからです。
コンペも然り、理に適わぬことを多くした方が負けると言う哲学。40年続いた社業の中で、当社が選択してきたものの見方、考え方の一つ。

2025.5.26

若い人の経験に投資せよ、とは？

投資は若い人に、ではなく若い人の（貴重な）経験に、です。
投資をすればリターンが求められます。若い人に何らかの貴重な経験をする機会を与えることで、将来会社に収益をもたらすことがリターンの意味です。
そうであれば、経験がリターンにつながる期間が長いほど可能性は大きく、先のキャリアが短ければ少ない。すなわち年長者より若い人の方がリターンの可能性は高いはず。
従来は社内の納得が得やすく、収まりが良い年長者を中心に選んできたが、年長者だと在職期間というリターンの期間が短い。しかも良質な経験が積める「機会」には限りがあり、それ故年長者より若い人を選ぶ方が理に適っているのです。
組織にとって「経験」とは資源です。このように経験を積む、与えることによって経験（による学習）が人に成長の機会をつくり出すからです。
従って、企業は経験（を与えること）を、ヒト・モノ・カネといった経営資源と同様に、リターンが期待できる投資対象であると認識しておかなければなりません。

2025.5.7

企画とは何ですか。何をする仕事ですか？

企画とは、実行に先立って何をするのかを考える構想や発想の言語化。コンセプトワークとも言う。
「何を・何のために・誰に・どのように」の4項目を4行で表わす。メモ用紙に手書きでよい。
自分自身の納得あるいは、よく考えていないことに気づくため。上役にとっても箇条書き4行ならチェックが楽。全部でき上ってからでは、目を通すだけでも大変。仕上げまでの労力を気遣うとダメ出しもしにくい。
どんな仕事でも企画を立ててから着手すべき。特に社内で完結する"社内仕事"には必要。得意先仕事のように失敗しても損害が表面化しないので。ただし得意先仕事にも本番の企画書作成前に、"企画ラフ"として作っておくと企画書が作りやすい。

2025.4.28

適材適所とは？

その仕事を与えることで、最も成長しそうな人を配置するというのが答（山口周）。
それぞれの仕事について、それを最も上手にやれる人を配置すると、上手にできるということは、その人はその仕事では"成長実感"をあまり感じられないため、その人の成長ポテンシャルを引き出すことができなくなります。むしろ未熟でも"成長実感"を感じながら仕事ができる人材、成長できそうな人を配置するほうが"適材適所"では。

2025.4.21

MC&Pの「強み」と「弱み」は何か？

「強み」も「弱み」も「ハウスエージェンシー的サービス」。
「強み」は、他社の真似できない自社の「特徴」にあり、それは「長く続いてきたこと」。
なぜなら「調達困難な資源や能力」とは、「時間資源を大量に投下しないと獲得できない資源や能力」のことだから。
すなわち身につけるのに長い時間がかかるもので、競争優位の形成に貢献する「調達困難な知識やスキル」にあたる。
当社の場合は、「ハウスエージェンシー的サービス」。
「弱み」は、その「ハウスエージェンシー的サービス」が"指名・随契市場"の遺物になったこと。
しかし、"コンペ市場"になると、当社のハウスエージェンシー的サービスの実績がコンペエントリー候補の上位ポジション獲得に再び有利に。
なぜなら、コンペ発注になっても、得意先の心配事は、発注から納品までの"無事・無事故"だからである。
故に、「弱み」が再び「強み」に転化したのです。

2025.4.14

プレゼンに勝つにはどういう能力が必要ですか？

プレゼン能力、プレゼンターのアウトプット能力です。
数分～十数分の時間で、受け手の印象に残るには、アイデアと提案の中の気に入った一言一文くらい。
何より強く記憶に残るのは提案者のプレゼンテーションです。この人、この会社と一緒に仕事をしたいと思わせる、思ってもらえるかどうか。以前「負けて当たり前のコンペをなくす－コンペセオリー11」という箴言集を作りました。タイトルどおり土俵に上がる前に、既に負けがわかっているようなプレゼンをなくすことが目的のもの。読めばわかるものです。
しかし、土俵に上がって勝つためのプレゼン能力は、演技力のような技能(スキル）ですから、テキストを読んで身につく性質のものではありません。
当面の経営課題は「コンペ力の強化」であり、この際、専門家を招聘してトレーニングを受ける必要があります。自分も受けるつもり。

2025.4.7

なぜ｢選択と集中｣が必要なのですか？

やるべきことを減らさないと体力が持たないから。働くエネルギーのムダ使いにもなります。
100問出題されると条件反射的に全問解こうとしがちだが、これでは"労多くして益少なし"。なぜなら、解くことが目的になり「経営は実行」に至らないからである。
今現在の経営にとって解くべき問いは、せいぜい2割程度。それで及第点が取れれば御の字。
経営成果は"利益"である。その上でのことであるが、最も大事なことは"次の手"であり、考えです。
何しろ創業期はゼロから会社の体裁を整えつつ商売をしなければならなかったので、今のように利益を出せなかった。が、次につながる手立てを講じなければ、"明日"もなかったのである。正味「黒字であればよし」。その上で"死んで花実が咲くものか"。つまり会社の存続であった。とは言え、創業者であり、筆頭株主で代表取締役社長であったから、押し通せたこと。加えて体力がなかったからこそ、知らず知らず身についた"手抜き"経営。「選択と集中」は、弱者の手段でもあったのです。

2025.4.1

新卒社員を迎え、入社式を行いました。

2025.3.31

なぜQCDSのD（デリバリー）が究極の競争優位性、差別化なのか？

QCDS（品質、価格、納期、サービス）の中で、どんな得意先とでも、当社と双方が一致する客観的な指標となるのは、何月何日というD納期をおいて他にない。
他のQCSは、納期を充たす要素の１つであり、かつどれを取り上げても得意先や仕事の内容によって、見解の相違が生じやすく、双方が一致する客観的な指標にはなりにくい。
加えてどんな仕事でも"修正"は必ずある。逆に言えば、修正をした上で納期を守ることができれば、要求品質を常に一定に保てるため、得意先から絶対的な信頼を得ることができる。
故に「何があっても納期を守る」という一点に当社の存在価値を求めることが、絶対的な競争優位性、差別化になるのである。

2025.3.24

職業人(プロ)と一般人(アマ)のものの見方、考え方の違いは？

プロは勝った・負けたで物事を判断し、アマチュアは好き・嫌いを優先する。
前者の価値判断の基準は市場の利益にあり、後者は自分の心の快・不快にある。
誰しも好き・嫌いはあるが、プロならまず市場の評価を知り、理解すべきであろう。
プロが即、勝ち・負けで判断するのは、"自己訓練"の習慣化の1つ。

2025.3.17

パーパス塾とは何か？

当社が現在直面している重要な問題や経営課題について認識を共有し、パーパス（存在意義）に照らして解決策を議論する勉強会。
当社が創業以来、黒字経営を続けてこられたのは、時々の経営課題を都度当社のパーパス（存在意義）に立ち返って見直してきた結果である。
その証は「経営基本システム」や「社史沿革」「取引開始の経緯」などに残されている。
パーパス塾は、ファシリテータに外部専門家を招聘し、今期が初の開講。

2025.3.12

女性活躍推進法に基づいた、女性の活躍推進に関する状況が優良だと認定する制度「えるぼし認定（2段目）」を取得しました。

2025.3.11

経営諮問委員会とは？

取締役会からの諮問に対して、答申または献策を行う組織です。
委員長を含む社外からの委員と、社内からの委員で構成。答申または献策の主な内容は、取締役、執行役員の選任、解任。代表取締役の指名。取締役、執行役員の報酬。業務執行への改善策など。
委員会の答申、献策が一種の〝タタキ台〟になることで、代表取締役社長に集中している業務の負担が軽減するとともに、経営判断の公正性、透明性、客観性を担保し、コーポレートガバナンスの強化が図る目的で設置しました。

2025.2.17

試用期間中にはどんなことをするのか

配属予定先で入社後担当する予定の仕事を実践しながら並行して全社研修を受けます。
実際に仕事をしてもらうのは、戦力化までに要する時間、期間を見積るためです。
全社研修は社員として長く働ける人材、人物かどうか、当社との相性を見るためです。
試用期間の最終週にはそれまでに作成した本人の『マーケティング戦略』と『自分名刺』で社長（副社長）と配属予定先Ｃ代表にプレゼンテーションをします。
採用の場合は、新たに雇用契約書を交わしその時点で社員として正式に入社が決まります。

2025.2.10

福利厚生は何に重きを置いているか

セイフティネットの充実です。
まず社員が病気や事故、災害に遭った時に、本人や家族にできるだけ手厚い補償ができるよう、養老保険と医療保険に加入しています。
健康面のケアは、産業医の先生に毎月会社に来ていただき、社員の健康相談にのっていただいていますし、精神面のケアも以前はコーチングの先生にも来ていただいており、個々の社員の仕事に対する姿勢や心構え、気持ちの持ち方など、さまざまな助言をしてもらっていました。（コーチング制度は運用再開を検討中）

2025.2.3

結婚、妊娠、出産、育児をしながらでも働ける会社か

一概には言えません。
現実に働いた人もいますし、ムリだった人もいるからです。

2025.1.27

女性が活躍できる会社、職場か

活躍できる会社、職場です。
もちろん能力、実力次第ですが、少なくとも重いモノを持つ仕事ではないので、女性にハンデはありません。よほどムカツクことがあったとしても女性に手を上げる大人気ない男性はいませんから、むしろ男性よりハンデは恵まれているかもしれません。

2025.1.24

新・会社案内「MC&Pカルチュア」を作成しました。

2025.1.14

賞与・ボーナスはないのか

ありませんが、当社では世間の賞与・ボーナスに代る報酬として成果配分があります。
違いは、業績が悪くとも支給されることがある賞与・ボーナスに比べて成果配分は完全に業績と連動しており、業績が一定水準を超えなければ支給されません。

2025.1.6

新年おめでとうございます。

旧年中は格別のご厚情を賜り、誠にありがとうございます。
小社は創業以来 毎年、社員の顔写真でご挨拶させていただいておりますが、実は社内のスタジオ壁面にも社員の肖像写真をパネル掲示。
こちらは4年前からで、「はじめに人ありき」という小社の考えを表すものとして、毎年新しい仲間のパネルを加えています。
1人ひとりの顔がわかるミディアムサイズの会社ながら、より大きく広く深く 皆さまのお役に立てるよう努めます。
皆さまのご発展とご多幸を心より祈念いたします。
2025年
株式会社エム・シー・アンド・ピー
取締役社長 田窪由美子
東京代表  田中美一
      社員一同

2024.12.23

なぜ年俸制にしているのか

１年間の報酬に重きを置くためです。
年度ごとの業績貢献度次第で上りもするし下りもする、定額の年間保証賃金（基本給＋所定労働時間外手当）を年俸と称し、プロの年俸契約の世界に近づけようとしたからです。

2024.12.16

どのような人が組織のリーダーに向いていると思いますか？

運の良い、強い人ですね、なんといっても。
成功した経営者は皆さん誰もが一番にあげています。実力や努力など自分に関することなら変えられるが、運だけは如何ともし難いと。しかし運は成功に大きく影響している。だから運が良いということは、リーダーが持つべき要素として、大きなウェイトを持つとも。
その運は、誰かにチャンスをもらわないと生まれません。周りになんとかしてやろうと思ってくれる人がいないとチャンスは巡ってこない。だからその人の運の良し悪しがわからない場合は、チャンスに恵まれそうな人かどうかで判断します。チャンスをもらったら後は自分で勝負するしかない。そこは能力、実力の世界なのでそれだけのものを身につけているかどうかです。
もう一つは、リーダーとしてどこを、なにをめざすのか。「なにを・なぜ・どのようにして」を周りの人が理解できるよう明確に表現する能力があるかどうか。誰もがいつも真剣に考え、聞いているわけではない。そんな中で言葉や話はもちろん、雰囲気に至るまで伝える力が必要です。社員同士が互いに協力してものごとを進めなければならない組織には不可欠だからです。

2024.12.9

会社が行う社員教育、研修とはどういう内容か？

社員教育や研修は、会社と社員双方に大きなメリットがある施策です。
社員の能力、技量の向上策ですが、結果として仕事のレベルが上がれば、お得意先に役立ち、その分業績も向上します。もちろん競合先との差別化、競争優位性を高めることにもなります。
会社が行う教育や研修は、当然実戦に役立つことを目的にしています。会社にはそれに見合う実戦を通した実例(※1)、ノウハウが豊富にあり、それが教材になるからです。
ただし、教育機関のように教育内容が体系的に整ってはいません。
しかし、知識や技術は、体系化されないと能力向上にはつながりにくい。
そこで会社で行う教育、研修は、「個別具体的な事例」から入り、受講者自身が個別事例を"つなぎ合せ"て、自分自身で体系化する、つまり"自習できる力"を養うことを目的とします。
最初から体系的に身につけようとすると、知識に偏ったり、その時必要としていない、つまり興味関心のない事柄まで勉強しなければならないからです。
足りない部分は、パッチワークのように自分が興味を持ったところから繋ぎ合わせていく（体系化する）ほうが"自習する力"が身につきます。
会社も今必要と思われるところから、個別具体的な事例を教材として学習機会を設けていけばよいので、教育や研修機関のように体系化する必要はなく、手持ちの材料、教材を使ってすぐ実施、導入できます。

(※1)経営基本システム（本編・Q&A）、社史沿革、取引開始の経緯、名刺代わりの仕事、コンペセオリー、企画の立て方・提案書の作り方、各Cのプレゼン資料、週報の記事など。

2024.12.7

サステナビリティパフォーマンスを評価するEcoVadisのコミットメントバッチを獲得しました。

2024.12.2

採用を判断するにあたってどんなことに気をつけているか

入社してから仕事に慣れるまでの期間、勤められるかどうか、ですね。
ほとんどの人は、仕事を慣れて覚えます。ですから慣れるまでに辞められては、元も子もないからです。
わかりやすいところでは、長続きしにくそうな要因、たとえば通勤時間の長さや学歴、職歴、業歴などから見ます。
次は、難しくとも"仕事観"を見ます。つまり、「仕事」と「仕事以外の生活」に分けると、仕事が目的になっている人か、仕事以外の生活の手段と考えている人では、仕事への取り組み姿勢に差が出ます。
前者にとっては、仕事はある種のゲームのようなもの。好きな仕事にハマると面白いので没頭します。仕事は、人生の"情熱大陸"。ムダや回り道をしても、進歩、向上、創意工夫を惜しまず、充実感や達成感を充たすもの。
逆に手段だと考える人にとっては、仕事は生活の糧を得るものと割り切っていて、コスパ、タイパが重要。人生の楽しみは仕事以外にあるので当然です。
しかし「一生の仕事を見出した人は幸福である。その人には他の幸福を探す必要がない」との先人の遺した言葉もあるくらいですから。やはり会社としては"仕事好き"な人に来てもらいたいもの。

2024.11.25

管理職はどうして決めるのか

人事権者である社長が決めます。
当社の管理職はＣ代表ですが、これまではその部門で一番仕事ができる人を選んできています。やはり業績を上げてきた人はお得意先にも人脈があり、部下への押さえも利くからです。
しかし、プレイヤーとマネジャーに求められる能力は違います。プレイヤーには実務能力が、マネジャーには経営能力が必要です。プレイヤーの仕事の目的は、得意先の注文に応えることです。
利益はその結果の１つなのです。一方マネジャーの仕事の目的は利益を出すこと。要するに目的が違うのです。プレイングマネジャーたるＣ代表を選ぶ時は、両面を考えて人を選ばなければなりません。

2024.11.18

人事処遇はどのような考え方で行っているのか

｢年長者は敬い、功労者には報い、実力者は登用する｣を基本にしています。

2024.11.13

国際的な環境問題改善機関であるCDPに登録しました。

2024.11.11

ＭＣ＆Ｐで成功している人とうまくいかなかった人の違いはどこか

「仕事」が好きかどうか、好きなことを仕事にしているかどうかですね。性に合っている、というべきかもしれませんが。
好きな人にとっては、仕事にオンとオフの境目がありません。いわば仕事にも遊びがあり、遊びにも仕事に通じる何かがあるんです。だから続けられ、その分上達します。上達するとますます面白くなると言うわけです。わかりやすいのは"社歴の長さ"ですね。
ちなみに社歴10年以上の人数を数えると、社員数73人中、30年以上5人、20～29年4人、10～19年14人。
この人たちはたぶん仕事が好きになり、職場も会社も居心地が良かったんだと思います。これはもう立派に成功者ですね。

2024.11.5

どういうキャリアを積んできた人が望ましいと考えるか

２０代の最も仕事に集中できる時期にプロとして生きる力（専門性）を身につけ、３０代では新たなチャンスにチャレンジして結果を出し、４０代では最も経験が生きるポジションで勝負できる―そういうキャリアを積んでいる人です。

2024.10.28

ビジネスクリエイターとは。何を仕事にしている人か

当社の企画営業職を表わす職称で、ビジネスを創造する人という意味です。
外注できない仕事という意味で、得意先や仕事をつくるという使命のもと、お得意先担当として顧客接点を務め､仕事の入口から出口までを一貫してマネージメントすることを仕事にしています。

2024.10.21

社員にはどういう職種の人がいるのか

社員にしかできない仕事をする人たちだけです。
逆に言えば外部化できない仕事をする人です。名刺の肩書きがどんな職種であっても、です。

2024.10.15

どのようにして自分の考え(経営方針、戦略など)を、社員に伝えているか

１人ずつ相対（あいたい）で話します。
自分の考えを実行、実践してくれて、組織への伝播力を持つ人２～３人の中から。役員会や全社会議でも話しますが、それは地ならし。いかに声を大きくして話しても、それでは人は動きません。
"言うは易し、行うは難し"で、自分でも実行は難しいのに、大勢の人が話を聞いただけで実行に移すことはありません。
１つヒントがあり、"閾値"（いきち）。閾値とは「反応する、しないの境目」の値。例えば「それまでバラバラに回遊していたニシンは3千匹を超える時点でいっせいに群をなして泳ぎ始める」など、生物界にはある数が集まることによって、個としてはみられなかった新しい集合行動が突如としてみられることがよくある（クォーターマネジメント三菱総研）。　社会現象においても、ある状態を受け入れて認める段階は、連続的になだらかに来るのではなく、ある値を境にしていきなり起こる。組織を変革する場合も、あるかたまりをとにかく変革し、それをある量（クォーター）に育て、そして全体に波及させていくやり方。これがクォーターマネジメント。
物事の成否は、自分は「こうしたい」という熱い気持ち、本気度を持っている人が仕切っているかどうか。最初にサシで話す相手も、"熱量"の有無が基準。その熱量が組織に伝播し、ある"かたまり"をつくり、人を動かすからです。

2024.10.7

利益を出すにはどうすればよいか

競争優位性を構築することです。
競争優位性とは、事業を営む市場で、競合他社や新規参入事業者との力関係の比較で、当社に競争上有利な状況をもたらす能力のこと。
当社は"買い手市場"の広告業界で、「受注事業」を営んでいるという現実の中で、なお持続的に利益を上げられる、すなわち会社を存続させられるように考えた"儲かるべくして儲かる"仕組みを構築しています。
それが『経営基本システム』であり、補足としての『Ｑ＆Ａ』です。

2024.9.30

経営基本システムを社内に浸透させるためにどうしているか

試用期間中の研修時に配付し、読んでもらっています。
しかし現実には入社後、日常業務に就いてから読んだり質問したりする人はほとんどいません。カンパニー代表自身も読みませんし、ましてや経営基本システムを組織に浸透させる努力は全く期待できません。
考えてみれば、経営基本システムを読んだからといって売上が上がるわけでもないし、スキルが向上することもありません。つまり個人にとっては何の得にもならないのです。であれば読まないのが普通です。
しかし個々人の利害得失だけで物事を判断したり、優先順位が決まるようになれば、ＭＣ＆Ｐという共同体を維持することはできません。そこで"原作者"のサイトウが「サイトウ塾」を開いて「経営基本システム」の浸透を図っていました。
当然、サイトウ塾でやろうとしていることは社員教育です。
社員教育の機能はいろいろありますが、基本は社員を、自社が構築し、運営している（利害を共にする）共同体の正規メンバーとして共同体を担えるように育てることです。
つまり（個人の利益と共同体の利益のバランスを考えて）必ずしも私的利益の追求を優先しないようなタイプの社員を育てることが共同体の存続にとって死活的に重要なことだからです。
当然社員教育の受益者は教育を受ける社員ではなく、教育を行う側の共同体自体です。
従って社員にニーズがあるから教えるという性格のものではなく、ニーズがあろうとなかろうと教えなければいけないことは教えなければいけません。
そのため「経営基本システム」は、「知りたい、知りたくない」という個人の好悪のレベルの問題ではなく、「知らなければならないもの」として観念されていなければなりません。

2024.9.25

社員の気持ちを１つに合せるために何かしていることはあるか

時々、大掃除をして職場を小ぎれいに保ちます。神経が隅々まで行き届いていることがわかるように。
隅々まで気を配っておけば、"壊れ窓"の発見にもなります。"壊れ窓"とは、１枚の割られたガラス窓をそのままにしておく　と、いずれ街全体が荒廃してしまうという犯罪心理学の理論。転じて、会社や職場全体の雰囲気が悪くなる前にその芽を摘むという意味。
それと互いに挨拶を交わすことで、皆が気持ちよく働ける雰囲気にすることぐらいでしょうか。
目が合ったときに何かしらの"わだかまり"を抱えている人はわかりますしね。
思い切った気分一新が必要な時は、引越しか大規模改装ですね。

2024.9.17

入社してから｢教材｣として使えるものにどんなものがあるか

①経営基本システム（Q&A） ②社史沿革 ③取引開始の経緯の３つです。
『経営基本システム』は2023.12.25付で説明しているので、ここでは『社史沿革』と『取引開始の経緯』について。
社史沿革は創業以来の当社の主要な出来事を年度ごと取り上げ、関係者へのインタビューで編集したものです。取引開始の経緯は、主要な新規顧客開拓先を年度ごとに取り上げやはり関係者へのインタビューで編集したものです。いずれも複数の人へのインタビューを行い、１つの物事に対するさまざまな見方、考え方を尊重した編集にしています。「教材」としての社史からは、逆境を陽転する「よい運気」を引き寄せる力の存在に気づくことができます。
何が起ったかが"社運"を分けたのではなく、起ったことをどう解釈したかが"社運"を分けたのです。
つまり当社が「いつ成長したのか」を振り返ると、必ず失敗体験があって、それを"成長の糧"として成功体験に変えることができた時なのです。
確かに当社は創業以来「偶然」「たまたま」「巡り合わせ」といった「幸運」な出来事を引き寄せる「運気」に恵まれてきました。そしてこのような運があったからこそ努力が実を結んだ（実力になった）のです。
そういう意味で社史沿革は、いわば"運も実力のうち"史とも言えますが、ただ幸運に恵まれただけではなく、その奥には「社史（事業）への解釈力」と「成長への意欲」があったことも知っておいてほしいのです。
他にも④負けてあたりまえのコンペをなくす11のセオリー、⑤企画の立て方・提案書の作り方があります。

2024.9.9

７０人程度の社員でどうすれば幅広い仕事ができるか

外注できる仕事は外注することです。
お得意先のニーズをすべて社内で賄うのはムリですが、適切な外注先があれば応えることができます。社員の仕事は外注できない仕事をすること。それ以外の仕事は外注すれば、少人数でも幅広い、多様な仕事ができます。

2024.9.2

なぜ内部制作をせずに外部化しているのか

需要（ニーズ）の変化に対応するためです。
時が経てば同じお得意先でも今は注文が多い仕事が減ったり、新たな注文が増えたりします。お得意先の顔ぶれ自体も変ってゆきます。社内に特定分野の専門家を抱えると、受注が多いときはよいのですが、減ったりなくなったりするとその人たちができる仕事を探さなければならなくなります。かつてＳ社の海外向けの仕事が突然なくなった時、“英語屋さん”の仕事を見つけるために他の輸出企業を開拓しましたが、関西には家電メーカー以外になく、結局国際部の人たちは他部門に異動ができた人だけが残りました。そうした経験からその時々の需要の変化に対応するには、外部の“餅は餅屋”を最大限活用するという生産システムに改めたのです。現在の製薬市場のように得意先が多数ある場合はこの限りではありませんが、それでも１００％内作にするべきではありませんし、学術系の人も自分で仕事をつくり出す力をつけておく必要があります。
なお内部化か外部化は社内の事情ではなく、お得意先に対してどちらが最上のサービスを提供できるかで本来決めるべきものです。

2024.8.26

なぜ面接を応募者からのインタビュー形式にしているのか

当社の仕事に必要な３つの基礎的能力を見るためです。
１つはお得意先のニーズを把むためのインタビュー能力。２つめはさまざまな情報やデータを整理して要点をまとめるレポートライティング能力。そして最後は提案を効果的に伝えるプレゼンテーション能力です。
当社の収益源はお得意先の課題を解決するソリューションの提供です。そのため社員にはビジネスとクリエイティブの両方の技能が必要です。当社ではインタビューメモの作成から始まる面接試験を通して、３つの基礎的能力を見ようと試みているのです。

2024.8.20

進路や異動について上司と話し合う機会はいつか

多いのは節目である期末の自己申告・評価の時期。
次いで四半期毎の経営計画作成時期に個人別に話し合う形で進められます。

2024.8.13

社内での異動はできるのか

現在所属しているカンパニーと、異動を希望するカンパニーの代表の両者が合意すればできます。
補足するとカンパニー内の異動は代表の権限で、また他のカンパニーへの異動は会社の辞令で行います。

2024.8.6

転勤はあるか

ありません。
当社は大阪と東京の２ヵ所しか事業所がありませんが、いずれもご当地採用です。もし大阪なり東京への転勤が会社の事情で必要になっても本人の同意なしには行いません。

2024.7.29

ノルマ（厳しい必達目標）はあるか

ありません。
しかし目標や計画は達成しないでよいというものではもちろんありません。

2024.7.22

"名刺代わり"になる仕事の発表会とは何か

仕事の事例発表会のこと。
"名刺代わり"とは、１つには文字どおり名刺代わりになるような代表的な仕事を、もう１つは名刺を見ただけではわからないような仕事を発表する場です。
いずれにせよ、お得意先から当社が対価を得ている仕事の事例を発表し、全社員が当社の「得意先対応力」のレベル（水準と幅）を知るとともに、その向上を図るための取り組みです。
片方の対になる全社会議では、利益計画や実績の発表を通して当社の「経営力」つまり、利益を長期にわたって持続的に生み出す能力の有り様、程度がわかります。
ところで「名刺代わりの仕事発表会」は、創業間もない頃から「事例研究」や「仕事の学校」の名称で断続的に催してきています。しかし年月が経つにつれ、当社がクリエイティブ（表現技能）で業界他社に先んじることが次第に難しくなりました。そこで商材でなく得意先に特化したハウスエージェンシー的サービスに活路を見出した結果、既存市場の縮小と相まって専門性補完よりも"コスト補完的な仕事"が増え、クリエイティブ品質による競争力が弱体化しました。
そこで"これではならじ"と思い立ち、クリエイティブ品質向上への意欲を刺激する目的で「名刺代わりになる仕事発表会」を行っています。

2024.7.15

創業42周年を迎えました。

2024.7.15

創業記念にお祝いの花をいただきました。
心より感謝申し上げます。