ＭＣ＆Ｐは
「マーケティングコミュニケーション支援サービス」
を提供している会社です

NEWS

2025.10.20

利益以外で経営状態を観察している"モノサシ"はありますか。何ですか？

"ユニークな会社"であり得ているかどうかです。
「利益さえ出ていれば何とかなる。何とでもなる」という考え方もありますが、どのくらい経営がうまくいっているかを判断する"モノサシ"は、数字がどうあれ経営内容にあって自分がこだわっているものの状態に納得しているかどうかです。
ちなみに、その"こだわり"が（何をやらないのかの選択を含めて）『他社とは違うことを。同じなら別のやり方で』というマイケル・ポーター理論に倣った差別化戦略の実践です。
創業以来実践してきたことが、「経営基本システム」「Ｑ＆Ａ」「社史沿革」「取引開始の経緯」になっています。（そこからユニークだと思うことをあげてもらうことが社員教育になるはず）
それらの差別化に連なる打ち手が当社の存在感をよりユニークたらしめているかどうかの判断が、自分自身の"納得度"です。
なぜなら、その打ち手の一つひとつ、あるいはその組み合わせが、一朝一夕には他社が真似ることのできない差別化になると同時に、売上を長期的、持続的に生み出す競争優位性の構築につながっているからです。
すなわち、組織のトップが納得するもの（こだわり）こそがリーダーシップの源泉になるものであり、数字はあくまで、その結果なのです。

2025.9.8

Ｃ代表の人事異動はないのですか？

あります。但しこれまでは積極的には行っていません。
当社はＣ代表を当該市場での業績と得意先を最もよく知る人材から登用してきました。
Ｃ代表の人事異動を行わずにきたのは、得意先人脈と仕事に通じているという強みを失わないようにするためです。
逆に言えば、それ故プレーイングマネジャーの職務からプレイヤーが優先され、マネージメントのスキルは涵養されませんでした。その結果〝売上さえ上げていれば、すべて良し〟とする体質が組織を支配するようになっていったのです。
その上、当人以上に得意先をよく知る人材が他にいないことを盾に、会社の指示、命令が守られないことも多くなり、加えて異動がないことからＣ代表に従えないと判断して早めに退職する従業員も出ました。
当社が将来に亘って成長を続けるには、人材の質や能力を高める政策が不可欠です。
やはり組織はリーダー次第であり、わけても経営者（候補）の育成には幅広い経験が必要ですから、今後はＣ代表の人事異動は欠かせません。

2025.9.1

なぜコンペ敗因（分析）レポートを作成するのか？

敗因が正しく把めていれば、同じ失敗が繰り返されないため。
但し、敗因は勝者とのアウトプット（課題に対する答、提案）の差異に求めること。（アウトプットこそが報酬の対価）
レポートを読んだ人にわかりやすく、納得がいくレポートであれば、当事者には当然、読んだ人にも役立つ。
レポートの対象は、各Cの死守、維持、投資判断に相当する得意先の300万円以上のコンペ。
作成は敗退判明後１週間以内に次の項目について記述。
①得意先　②コンペ課題（何について考えればよいか？）　③予算　④当社提案と訴求点　⑤なぜ敗けた？（原因） 次からはどのように考えればよいか？（対策）　⑥エントリー日　⑦オリエン日　⑧プレゼン日　⑨コンペリーダー　⑩プレゼンター　⑪競合社（受注社　参加社評価順位）　⑫得意先評価コメント（要約）　⑬補足があれば・・・　⑭レポート作成者

2025.8.25

"社史"はありますか。あれば何のためですか？

「社史沿革」と「取引開始の経緯」が"社史"（会社物語）にあたります。
前者は時系列にエポックメーキングな出来事、エピソードを。後者は新規得意先開拓までの紆余曲折を綴ったもの。いずれもその間の事情をよく知る複数の関係者による証言で構成しています。
「現在の社業は過去の社史から生じ、今後の社業は活きた社史である」と言えます。つまり会社組織が社業の繁栄を追求する構造を持っている限り、社史も同じ構造を持っているはずですから、何のためかと言えば、社史を知ったり、学んだりすることは、社業の繁栄を追求することに他ならないのです。

2025.8.18

会議の上手な進め方は？

（主題についての）①結果 ②原因 ③対策の内容がわかるように。
当事者が発表するにしても、議長が問うにしても。
他の出席者は承認するか、疑問をただすか、代替案を述べればよい。

2025.7.22

人材育成投資の具体的な内容は？

自前の教育研修システムの開発です。
当社はこれまで、主として"採用"による人材補強を行なってきた。採用はおカネさえ出せばある程度調達できるが、"育成"はおカネをかけてもできない。社内に人材を育てる能力が必要だからである。
仕事力は得意先の課題解決に従事しているだけで一人でも身につくが、組織化能力は組織を預からなければ習得できないし、前者は就業の動機であるが、後者は当社での目標にはなっていない。
従って当社の場合は、教育・研修計画を作成することが、すなわち人材育成能力を養う最初の一歩になる。
当社が創業以来40年を超えて、現在も現実に存続出来ているのは、一貫した「儲かるべくして儲かる」経営の"考え方と仕組み"がある、あったからである。正確には、結果を見て常に修正、加減を繰り返してきており、最初から凝り固まったものではない。
今後とも持続成長を図るには、こうした経営についての考え方・仕組みを組織的に学習していかなければならない。それも難しく考えず、現在あるものや、していることを、今いる人が、しかるべき人に教えればいいのである。教えることは二度学ぶことであり、それ故新たに修正、加減もできる。
このように考えて今期から、役職階層別に実施する教育・研修計画を策定し運用することに。
なお、教育・研修の「教育」は主として当社が経験的に選択してきた基本的なものの"考え方・見方"を。「研修」は役職者の職務に必要な"実務とその手引き"を。そして、「いま必要なこと」だけに絞って、各役職者の「就任前」と「就任後」に分けて行う。

2025.7.15

創業43周年を迎えました。
創業記念にお祝いの花をいただきました。
心より感謝申し上げます。

2025.7.7

「何を」より「誰が」とは？

「何をするのか？」より、それを「誰がするのか？」でほぼ仕事の成功・失敗は決まるという意味。
過去の新規事業、新市場開発(経基V-2)の失敗はまさにそれ。
現業のマーケティング戦略の重点施策も同じで、概ね「何を」は的を射たものですが「誰が」は発案者がベスト。しかしほとんどが経営トップかC代表で、どうしても部下や他の社員を当てることになります。ところが与えられた職務は本人のキャリアにならず、やってもやらなくても給料に響きません。
他の会社ならキャリアにも昇進、昇格にも繋がる職務ですが、"手に職"入社が大半の当社ではキャリアになる現場の仕事が第一。その上現場は忙しいので重点施策まで手が回りません。
ここは発案者が一つでも直接やる。その上で、ダメもとでも見込んだ社員の一点突破力により周辺展開をはかるのが経営風土にあったやり方かと。
また「何をいうのか？」も「誰がいうのか？」で値千金の重みは変わるもの。

2025.6.30

なぜ（問題や課題解決に向けての）計画が実行されないことが多いのか？

計画がよく考えられていないからです。
人は考えていることしか行動しない。(当たり前だが、考えていないことは行動しない)
人が考えるのは言葉によってである。だから言葉は大事。言葉が大事。
多少の遠回りや回り道をしても、よくよく考えることで、行動目的が潜在意識に刷り込まれると、課題や問題解決に向けてひとりでに頭も体も動くようになる。

2025.6.23

定時株主総会および取締役会において役員人事を決定いたしました。
＊代表取締役副社長 田中美一 は任期満了につき退任

2025.6.16

「勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けなし」 とは？

コンペの負けを減らすために、負けるべくして負けた事例を分別した「コンペセオリー集」のタイトルです。
幕末の平戸藩の藩主、松浦静山の言葉ですが、プロ野球の野村監督の座右の銘として有名になりました。松浦静山は剣術家でもあったので、同じ勝負の世界に身をおいていた野村監督が共感しての引用だったのでしょう。
要するに"勝ちは偶然、負けは必然"。
勝ちには思わぬ勝ち方や、なぜ勝ったのかがわからない勝ち方もあるが、負けはなぜ負けたか原因がはっきりしている。二度と同じ目に遭いたくないと思うなら、失敗に学ぶべきではないか。
組織にとって「経験」とは資源です。このように経験を積む、与えることによって経験（による学習）が人に成長の機会をつくり出すからです。
コンペも然り、理に適わぬことを多くした方が負けると言う哲学。40年続いた社業の中で、当社が選択してきたものの見方、考え方の一つ。

2025.6.1

SDGsの推進に関し「環境方針」「調達方針」「サプライヤー方針」を制定しました。

2025.5.26

若い人の経験に投資せよ、とは？

投資は若い人に、ではなく若い人の（貴重な）経験に、です。
投資をすればリターンが求められます。若い人に何らかの貴重な経験をする機会を与えることで、将来会社に収益をもたらすことがリターンの意味です。
そうであれば、経験がリターンにつながる期間が長いほど可能性は大きく、先のキャリアが短ければ少ない。すなわち年長者より若い人の方がリターンの可能性は高いはず。
従来は社内の納得が得やすく、収まりが良い年長者を中心に選んできたが、年長者だと在職期間というリターンの期間が短い。しかも良質な経験が積める「機会」には限りがあり、それ故年長者より若い人を選ぶ方が理に適っているのです。
組織にとって「経験」とは資源です。このように経験を積む、与えることによって経験（による学習）が人に成長の機会をつくり出すからです。
従って、企業は経験（を与えること）を、ヒト・モノ・カネといった経営資源と同様に、リターンが期待できる投資対象であると認識しておかなければなりません。

2025.5.7

企画とは何ですか。何をする仕事ですか？

企画とは、実行に先立って何をするのかを考える構想や発想の言語化。コンセプトワークとも言う。
「何を・何のために・誰に・どのように」の4項目を4行で表わす。メモ用紙に手書きでよい。
自分自身の納得あるいは、よく考えていないことに気づくため。上役にとっても箇条書き4行ならチェックが楽。全部でき上ってからでは、目を通すだけでも大変。仕上げまでの労力を気遣うとダメ出しもしにくい。
どんな仕事でも企画を立ててから着手すべき。特に社内で完結する"社内仕事"には必要。得意先仕事のように失敗しても損害が表面化しないので。ただし得意先仕事にも本番の企画書作成前に、"企画ラフ"として作っておくと企画書が作りやすい。

2025.4.28

適材適所とは？

その仕事を与えることで、最も成長しそうな人を配置するというのが答（山口周）。
それぞれの仕事について、それを最も上手にやれる人を配置すると、上手にできるということは、その人はその仕事では"成長実感"をあまり感じられないため、その人の成長ポテンシャルを引き出すことができなくなります。むしろ未熟でも"成長実感"を感じながら仕事ができる人材、成長できそうな人を配置するほうが"適材適所"では。

2025.4.21

MC&Pの「強み」と「弱み」は何か？

「強み」も「弱み」も「ハウスエージェンシー的サービス」。
「強み」は、他社の真似できない自社の「特徴」にあり、それは「長く続いてきたこと」。
なぜなら「調達困難な資源や能力」とは、「時間資源を大量に投下しないと獲得できない資源や能力」のことだから。
すなわち身につけるのに長い時間がかかるもので、競争優位の形成に貢献する「調達困難な知識やスキル」にあたる。
当社の場合は、「ハウスエージェンシー的サービス」。
「弱み」は、その「ハウスエージェンシー的サービス」が"指名・随契市場"の遺物になったこと。
しかし、"コンペ市場"になると、当社のハウスエージェンシー的サービスの実績がコンペエントリー候補の上位ポジション獲得に再び有利に。
なぜなら、コンペ発注になっても、得意先の心配事は、発注から納品までの"無事・無事故"だからである。
故に、「弱み」が再び「強み」に転化したのです。

2025.4.14

プレゼンに勝つにはどういう能力が必要ですか？

プレゼン能力、プレゼンターのアウトプット能力です。
数分～十数分の時間で、受け手の印象に残るには、アイデアと提案の中の気に入った一言一文くらい。
何より強く記憶に残るのは提案者のプレゼンテーションです。この人、この会社と一緒に仕事をしたいと思わせる、思ってもらえるかどうか。以前「負けて当たり前のコンペをなくす－コンペセオリー11」という箴言集を作りました。タイトルどおり土俵に上がる前に、既に負けがわかっているようなプレゼンをなくすことが目的のもの。読めばわかるものです。
しかし、土俵に上がって勝つためのプレゼン能力は、演技力のような技能(スキル）ですから、テキストを読んで身につく性質のものではありません。
当面の経営課題は「コンペ力の強化」であり、この際、専門家を招聘してトレーニングを受ける必要があります。自分も受けるつもり。

2025.4.7

なぜ｢選択と集中｣が必要なのですか？

やるべきことを減らさないと体力が持たないから。働くエネルギーのムダ使いにもなります。
100問出題されると条件反射的に全問解こうとしがちだが、これでは"労多くして益少なし"。なぜなら、解くことが目的になり「経営は実行」に至らないからである。
今現在の経営にとって解くべき問いは、せいぜい2割程度。それで及第点が取れれば御の字。
経営成果は"利益"である。その上でのことであるが、最も大事なことは"次の手"であり、考えです。
何しろ創業期はゼロから会社の体裁を整えつつ商売をしなければならなかったので、今のように利益を出せなかった。が、次につながる手立てを講じなければ、"明日"もなかったのである。正味「黒字であればよし」。その上で"死んで花実が咲くものか"。つまり会社の存続であった。とは言え、創業者であり、筆頭株主で代表取締役社長であったから、押し通せたこと。加えて体力がなかったからこそ、知らず知らず身についた"手抜き"経営。「選択と集中」は、弱者の手段でもあったのです。

2025.4.1

新卒社員を迎え、入社式を行いました。

2025.3.31

なぜQCDSのD（デリバリー）が究極の競争優位性、差別化なのか？

QCDS（品質、価格、納期、サービス）の中で、どんな得意先とでも、当社と双方が一致する客観的な指標となるのは、何月何日というD納期をおいて他にない。
他のQCSは、納期を充たす要素の１つであり、かつどれを取り上げても得意先や仕事の内容によって、見解の相違が生じやすく、双方が一致する客観的な指標にはなりにくい。
加えてどんな仕事でも"修正"は必ずある。逆に言えば、修正をした上で納期を守ることができれば、要求品質を常に一定に保てるため、得意先から絶対的な信頼を得ることができる。
故に「何があっても納期を守る」という一点に当社の存在価値を求めることが、絶対的な競争優位性、差別化になるのである。

2025.3.24

職業人(プロ)と一般人(アマ)のものの見方、考え方の違いは？

プロは勝った・負けたで物事を判断し、アマチュアは好き・嫌いを優先する。
前者の価値判断の基準は市場の利益にあり、後者は自分の心の快・不快にある。
誰しも好き・嫌いはあるが、プロならまず市場の評価を知り、理解すべきであろう。
プロが即、勝ち・負けで判断するのは、"自己訓練"の習慣化の1つ。

2025.3.17

パーパス塾とは何か？

当社が現在直面している重要な問題や経営課題について認識を共有し、パーパス（存在意義）に照らして解決策を議論する勉強会。
当社が創業以来、黒字経営を続けてこられたのは、時々の経営課題を都度当社のパーパス（存在意義）に立ち返って見直してきた結果である。
その証は「経営基本システム」や「社史沿革」「取引開始の経緯」などに残されている。
パーパス塾は、ファシリテータに外部専門家を招聘し、今期が初の開講。

2025.3.12

女性活躍推進法に基づいた、女性の活躍推進に関する状況が優良だと認定する制度「えるぼし認定（2段目）」を取得しました。

2025.3.11

経営諮問委員会とは？

取締役会からの諮問に対して、答申または献策を行う組織です。
委員長を含む社外からの委員と、社内からの委員で構成。答申または献策の主な内容は、取締役、執行役員の選任、解任。代表取締役の指名。取締役、執行役員の報酬。業務執行への改善策など。
委員会の答申、献策が一種の〝タタキ台〟になることで、代表取締役社長に集中している業務の負担が軽減するとともに、経営判断の公正性、透明性、客観性を担保し、コーポレートガバナンスの強化が図る目的で設置しました。

2025.2.17

試用期間中にはどんなことをするのか

配属予定先で入社後担当する予定の仕事を実践しながら並行して全社研修を受けます。
実際に仕事をしてもらうのは、戦力化までに要する時間、期間を見積るためです。
全社研修は社員として長く働ける人材、人物かどうか、当社との相性を見るためです。
試用期間の最終週にはそれまでに作成した本人の『マーケティング戦略』と『自分名刺』で社長（副社長）と配属予定先Ｃ代表にプレゼンテーションをします。
採用の場合は、新たに雇用契約書を交わしその時点で社員として正式に入社が決まります。

2025.2.10

福利厚生は何に重きを置いているか

セイフティネットの充実です。
まず社員が病気や事故、災害に遭った時に、本人や家族にできるだけ手厚い補償ができるよう、養老保険と医療保険に加入しています。
健康面のケアは、産業医の先生に毎月会社に来ていただき、社員の健康相談にのっていただいていますし、精神面のケアも以前はコーチングの先生にも来ていただいており、個々の社員の仕事に対する姿勢や心構え、気持ちの持ち方など、さまざまな助言をしてもらっていました。（コーチング制度は運用再開を検討中）

2025.2.3

結婚、妊娠、出産、育児をしながらでも働ける会社か

一概には言えません。
現実に働いた人もいますし、ムリだった人もいるからです。

2025.1.27

女性が活躍できる会社、職場か

活躍できる会社、職場です。
もちろん能力、実力次第ですが、少なくとも重いモノを持つ仕事ではないので、女性にハンデはありません。よほどムカツクことがあったとしても女性に手を上げる大人気ない男性はいませんから、むしろ男性よりハンデは恵まれているかもしれません。

2025.1.24

新・会社案内「MC&Pカルチュア」を作成しました。

2025.1.14

賞与・ボーナスはないのか

ありませんが、当社では世間の賞与・ボーナスに代る報酬として成果配分があります。
違いは、業績が悪くとも支給されることがある賞与・ボーナスに比べて成果配分は完全に業績と連動しており、業績が一定水準を超えなければ支給されません。

2025.1.6

新年おめでとうございます。

旧年中は格別のご厚情を賜り、誠にありがとうございます。
小社は創業以来 毎年、社員の顔写真でご挨拶させていただいておりますが、実は社内のスタジオ壁面にも社員の肖像写真をパネル掲示。
こちらは4年前からで、「はじめに人ありき」という小社の考えを表すものとして、毎年新しい仲間のパネルを加えています。
1人ひとりの顔がわかるミディアムサイズの会社ながら、より大きく広く深く 皆さまのお役に立てるよう努めます。
皆さまのご発展とご多幸を心より祈念いたします。
2025年
株式会社エム・シー・アンド・ピー
取締役社長 田窪由美子
東京代表  田中美一
      社員一同